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投资者提问:董秘您好,请问截止今日,间接控股股东盛京能源集团及下属子公司重…

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投资者提问:

董秘您好,请问截止今日,间接控股股东盛京能源集团及下属子公司重整事宜进展如何?是否涉及到直接控股权的变化?对我们公司影响是什么?

董秘回答(惠天热电SZ000692):

您好。目前法院已正式受理盛京能源及其部分下属子公司重整申请,未获知其他进展情况。关于其对公司影响,请参阅公司于2020年11月5日发布的2020-78号公告。谢谢。

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免责声明:本信息由新浪财经从公开信息中摘录,不构成任何投资建议;新浪财经不保证数据的准确性,内容仅供参考。

租客:一旦蛋壳爆雷,不但无房可住可能还要背一身债

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原标题:“一旦蛋壳爆雷,不但无房可住,可能还要背一身债”

澎湃新闻记者 何利权

今年2月就曾深陷“资金链断裂”传闻的蛋壳公寓近日再惹风波。

11月16日,有新近离职员工接受媒体采访时称,蛋壳公寓或将宣布“破产”。当天,蛋壳公寓通过官方微博回应,“没有破产,也不会跑路”。

但上述回应并未抚慰众多租客的恐慌。11月17日,多名受访租客告诉澎湃新闻,因房东没有收到租金,租客面临被赶走的窘境;与此同时,因蛋壳公寓早已通过让租客向微众银行贷款拿到了租金,租客还需要每月偿还“租金贷”,否则会影响个人征信。

不仅是蛋壳公寓,今年以来,已有多家长租公寓相关企业“爆雷”。对此,广州、海口、合肥、成都等城市的地产协会纷纷发布风险提示,提醒租客谨慎选择住房租赁企业。也有不少城市启动住房租赁资金监管新举措,比如要求租金或利用“租金贷”获得的资金存入监管账户。

贷款租房的租客

北京的租客刘女士告诉澎湃新闻,其通过蛋壳公寓租房已有两年,每月租金及服务费4000多元,直到今年10月之前一直正常,双方未产生纠纷。

“上个月初房东找到我,说蛋壳公寓最近几年都很稳定地给他房租,但这次不给他钱了,因此来问我是否向平台方交了房租。”刘女士称,经过沟通,蛋壳公寓向房东转了当月的房租,但到了11月,房东又一次没有拿到钱。房东通过微信“委婉”地告知刘女士,需要将房子收回。

“但我的钱已经交了。”刘女士称,此前她通过微众银行贷了一年租金,钱已到了蛋壳公寓账上,而11月初自己刚还上了最后一个月的贷款。接到房东收房通知后,刘女士向蛋壳公寓申请退还4000多元的押金,但无功而返。“房子不给住,也不给退钱,哪有这样的道理?”刘女士称,自己曾前往蛋壳公寓办公地,工作人员告诉她,“现在资金紧张,找谁都没用”,就让等着。

刚从大学毕业的陈锴(化名)遭遇更为曲折。今年8月,他和朋友一起租了蛋壳公寓经营的房子。“平台方管家称可以月付,这让我们很心动。”陈锴告诉澎湃新闻,但在签订合约时,他才得知所谓月付是向“微众银行”贷款,“已经交了押金,不得不签”。

“也就是通过我的信用向微众银行贷了半年的房租,总共两万多元,提前支付给了蛋壳公寓。所谓的房租月付,只是每月偿还租金贷。”陈锴称,此前对方并未向其说明月付实为“租金贷”。

成都的唐女士也有类似遭遇。今年10月,她曾打算租住蛋壳公寓的房子。“对方宣传说押一付一,月付即可,且首月还有五折。”唐女士称,签订合约时,对方给了她一堆文件,要求签字。“我多留了个心眼,发现里面有一份文件,提到需要通过微众银行贷一年房租,租客每月再还贷。”唐女士当即拒绝签字,不愿再租。“对方称这不影响个人征信,但我觉得麻烦。”唐女士称,其付了押金,对方不愿意退,双方扯皮至今,“这几天看到蛋壳公寓的新闻,庆幸自己没有妥协签字。”

陈锴说,他彼时并没有注意到网上关于蛋壳公寓的负面信息,直到11月初,住处出现“断网”情况后,自己联系管家处理,对方却不接电话不回消息。“我加了租客维权群,才知道大家的遭遇都类似,还有人不少人因房东没有收到房租,随时都有可能被‘赶走’。”陈锴说,自己最为担心的是,没有房子住后,却仍然需要偿还贷款,否则会影响个人征信。“我这只有半年的贷款,(维权)群里有人更惨,得还一年。”

澎湃新闻注意到,人民网领导留言板中近期也有不少关于蛋壳公寓的投诉。其中一名网友称,自己于10月1日完成退款申请, “按照蛋壳公寓的解释,退租资金应在14个工作日内到账,但过了一个多月,还是没有退款”。另一名网友则称,考虑到家庭压力较大,自己接受了蛋壳公寓管家提供的分期付款方案,“通过微众银行贷了1年的房租22320元提前支付给了蛋壳公寓”。该网友担心,蛋壳公寓一旦出事,自己不但无房可住,还会身负一笔债务。

也有自称房东的武汉网友投诉称,家中将一套房委托给蛋壳公寓出租,合同期于2021年到期,每个月蛋壳公寓需在规定日期向固定银行账户中打入房租等费用。“除年初疫情期间,今年10月又未支付房租,经相关部门处理后,11月再次违约。”该网友对此忧心不已。

蛋壳公寓回应:没有跑路

今年2月,蛋壳公寓以疫情为由,单方要求增加一个月免租期,这导致不少房东维权,甚至出现“房东未收到租金后赶走租客”的极端情况。当时就有传闻称,蛋壳公寓“资金链断裂”。2月17日,蛋壳公寓官方微信公众号就此回应,称这是不实信息,公司经营状态稳定。对于“欠租”问题,将会在与房东协商完免租事宜后,尽快安排打款。

同时,蛋壳公寓在《致广大房东的真心话》中称,公司确实遇到了困难,为全国租客免租1个月,武汉租客免租2个月的同时,“仍正常支付房东租金,可能难以长久支撑下去。”

据深圳特区报6月初报道,深圳市消委会提供的信息显示,今年3月至6月,接到针对蛋壳公寓的投诉219宗。深圳市住建局表示,将介入调查蛋壳公寓存在的金融、安全以及违建等问题,一旦查实,严格处理。

而最近两个月,蛋壳公寓经营问题再次出现,不少租客担心该公司面临“倒闭”。“倘若自己退租,将会赔一个月的房租和押金,贷款也会接着还;而若不退,蛋壳公寓出现问题后不向房东支付房租,房东也会收房,自己仍会‘留宿街头’。”一名租客向澎湃新闻讲到自己的担忧。

11月16日,针对“破产”传闻,蛋壳公寓官方微博发布回应称,“感谢大家的关心和支持,我们没有破产,也不会跑路!请不要信谣传谣!”该公司公关部也对媒体表示,目前公司一切正常,“跑路”“破产”都是失实信息。公司目前的确遇到资金困难的情况,正在积极进行处理,长租公寓是一个新兴行业,也希望社会各方给予支持和理解。

当天,与蛋壳公寓合作“租金贷”业务的微众银行发布公告称,建议客户在已付期间继续居住,保障合法权益。如果客户合法权益受到侵害(如强制清退、断水、断电等情况),建议通过法律途径维护正当权益。如客户已被迫搬离,可登录“微众银行租住消费贷款”公众号登记,该行将做出适当安排,尽量保护客户权益,至少在2021年3月31日前,征信将不受影响。

“我当然希望蛋壳公寓能够挺住,所有人的权益都能够得到保障。”陈锴告诉澎湃新闻,但现状难让租客对平台方保持信心。“微众银行仍没有给租客一个准确的说辞。公告中只说在一定期限内不影响征信情况,但假如房子没了,贷款最终如何处理,还要还吗?”陈锴依旧疑惑。

澎湃新闻注意到,目前蛋壳公寓app上新签约房源已不能使用“租金贷”业务。一年期租约租客只能季付或者半年付,两年期租客只能一次性全款付清。

长租公寓现“爆雷潮”

长租公寓从无到有已经历了10多年的发展,但直至2014年底政策和资本双轮驱动,这一行业才真正站到风口之上。

天眼查专业版数据显示,2015年,全国长租公寓相关企业年注册量首次突破100家,发展至今,全国已有900余家。其中65%为有限责任公司,32%为个体工商户。

机遇与风险并存。天眼查专业版数据显示,以工商登记为准,全国已经注销或吊销的长租公寓相关企业约有170家,占相关企业总量的15%。全国约有22%的长租公寓相关企业存在过经营异常,近5%的相关企业曾受到过行政处罚或有过严重违法行为。

处于风波中的蛋壳公寓不是孤例,今年以来,已有不少长租公寓公司出现问题,甚至“跑路”。

在这些“爆雷”事件中,租客在通过“租金贷”交付半年或一年租金的情况下,不仅背负债务,还要面临被房东赶走的风险。而房东也往往面临数月租金被“卷走”的惨淡局面。

11月18日,律师周铭告诉澎湃新闻,“租金贷”即租客与长租公寓企业合作的金融机构签订贷款合约,金融机构替租客向长租公寓企业支付全年房租,租客再分期向金融机构偿还租房贷款。

“作为中间方,长租公寓公司从房东处收集房源向租客出租,并要求承租人通过租赁贷方式支付承租费,利用上述承租费形成的资金池,错期支付给房东。公司借此形成财务杠杆,用以规模扩张、吸纳新房源。”周铭认为,其中存在的风险是“企业对租赁资金的管理和支付问题”,倘若企业挪用租金或卷款跑路,房东和租客均会遭受损失。

对于长租公寓“爆雷潮”,监管部门颇为重视。今年9月,住建部公布了《住房租赁条例(征求意见稿)》,其中明确,住房租赁企业存在支付房屋权利人(房东)租金高于收取承租人(租客)租金,或是收取租客租金周期长于给付房东租金周期等高风险经营行为的,应将其列入经营异常名录,并加强对租金、押金使用等经营情况的监管。

显然,监管层对于长租公寓“高进低出”和“长收短付”的做法持否定态度,未来此类行为或将受到抑制,也能减少长租公寓暴雷的风险。对此,周铭建议,对于该新产生的集合租赁模式,如形成资金池,应由相关金融监管部门进行监管,比如相应资金由银行托管或监管;同时,资本方(中间方)不应同时经营租赁贷业务。

多地出台监管措施

目前,对于问题频现的长租公寓,包括重庆、成都、西安、杭州在内的多个城市已出台相关措施予以监管。

比如重庆11月13日发布通知,要求住房租赁企业应在主城中心城区范围内的商业银行开立唯一的住房租赁资金监管账户,账户不得支取现金,不得归集其他性质的资金;承租人支付租金周期超过三个月的,住房租赁企业收到的租金和以房屋租赁贷款方式获得的资金均应监管。

成都今年9月也下发通知,要求通过受托经营、转租方式从事住房租赁经营的住房租赁企业,开立全市唯一的住房租赁资金监管账户,并与承办银行签订资金监管协议。承租人支付租金周期超过三个月的,企业应将收取的租金、押金和利用“租金贷”获得的资金存入监管账户,其中“租金贷”获得的资金需企业和承租人与贷款发放金融机构协商一致,将贷款方式取得的租金划拨到监管账户。

而杭州则明确,8月31日起住房租赁企业向房屋委托出租人支付的租金以及向房屋承租人收缴的租金、押金和利用“租金贷”获得的资金等均应缴入租赁资金专用存款账户管理。9月30日前,“托管式”住房租赁企业对2020年新增委托房源,应将对应房源的风险防控金缴交到位;对存量委托房源,应缴交风险防控金30%。

澎湃新闻注意到,据《贵阳日报》10月底报道,贵阳市住建局拟近期下发通知,规定新产生的租金和押金,今后不再经过中介公司流通,而是由租客交给银行核实拨付给房东,以保护租金和押金的安全。

杜兰特社媒发文:我们总希望别人是完美的 自己却远未做到

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直播吧11月16日讯杜兰特更新个人社交媒体,转发了两段意味深长的文字。

“我们痴迷于看到别人失败并踩上一脚,新闻和社交媒体上的喷子们以他人的痛苦为乐。我们期待别人是完美的,但自己却远未达到。可悲的是,人们只有在一条生命逝去时才意识到这一点,让我们做得更好一些吧。”第一段文字写道。

“如果你想丢掉任何东西,丢掉你的恨意吧,带着爱意重新出发。”第二段文字写道。

(Andy)

【来源:直播吧】

网络交易将迎来强监管:自动续费治理 直播带货立规

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徐 骏作(新华社发)

在重庆市云阳县以“直播带货、直播引流”为主题的干部直播助农公益活动中,县乡干部与网红主播一起走进直播间,推介当地特色农产品。图为一名主播在直播带货。

刘 洋摄(人民图片)

一年一度的“双11”临近,网购又成为热门话题。为进一步规范网络交易活动,国家市场监管总局近日公布《网络交易监督管理办法(征求意见稿)》,将网络社交、直播平台纳入监管。

自动续费的套路该治

只想买1个月VIP会员,可是到期后平台竟自动续费,取消的按钮极其隐蔽,不注意根本找不到;网购体验不佳,提交差评后却遭商家删除或者评论无法显示……在网络交易中,不少人遭遇过这样的烦心事。

针对网友吐槽最集中的部分——自动续费问题,近日公布的《网络交易监督管理办法(征求意见稿)》(下文简称《征求意见稿》)第十六条明确规定,网络交易经营者采取自动展期、自动续费等涉及消费者非主动立约的方式提供服务的,应当以显著方式提醒消费者注意。消费者自主选择有关方式的,网络交易经营者应当在全部服务期间内,为消费者提供显著、免费、简便的随时取消或者变更有关方式的选项,并在展期、续费等日期前5日以显著方式提醒消费者注意。

下单前先看一下评价,是不少人的习惯,而齐刷刷的好评尤其是当评价内容都出自同一个模板时,就可能涉嫌造假,将真实的个性化评价屏蔽。《征求意见稿》规定,网络交易经营者不得通过删除、隐匿、修改评价等不正当处理手段对评价进行误导性展示,可以说是“对症下药”,这让消费者吃下了“定心丸”。

此外,为了维护自身利益,一些平台要求商家在自己与竞争对手之间“二选一”,如果不同意就降低商家排名或进行搜索屏蔽处理,此前相关争议备受关注。针对网络交易平台“二选一”的问题,《征求意见稿》第三十一条明确规定,平台内经营者可以自主选择在多个平台开展经营活动。平台与平台内经营者建立或者变更独家经营合作关系有关的事项,应当在平等基础上进行公平协商,平台不得强迫平台内经营者接受。

专家指出,近年来网络购物发展势头迅猛,在为消费者带来便利、为经营者拓宽渠道的同时,一些平台依靠垄断优势设置不合理条款,损害了商家和消费者的合法权益,这不利于网络购物长远发展。《征求意见稿》从消费者和经营者的合理利益出发,对平台方行为作了明确规定,有利于电商平台规范发展。

直播带货有规矩了

本次《征求意见稿》除了对热点问题进行回应,还对网络交易领域的许多新生事物和现象进行了规范。

“姐妹们,买它!”看过直播带货的消费者一定熟悉这句话。点开直播间,在网络主播的推荐下购物,成为许多人新的购物习惯。近几年来迅速走红的电商直播对于互联网购物来说是一个新兴模式。在这个模式中,平台和主播成为消费者代言人,在消费者购买行为中拥有较大的话语权,同时,主播推荐的产品质量“翻车”等现象并不鲜见,消费者的权益受到侵害。

《征求意见稿》对直播带货进行规定,明确通过网络社交、网络直播等其他网络服务开展网络交易活动的网络交易经营者,参照适用平台内经营者的有关规定。另外,网络社交、网络直播等其他网络服务提供者为经营者提供经营空间,并提供商品浏览、订单生成、在线支付等与完成交易有关的支持性服务的,在经营者资质审核、商品和服务信息监控、维护消费者权益、保护知识产权、信息数据提供、配合监管执法等方面应当依法履行网络交易平台经营者的责任。专家认为,《征求意见稿》明确提出了平台在审核资质等方面的义务,是对网络直播质量的重要保障。

《征求意见稿》还对《电子商务法》中提到的内容进行了解释。例如,《电子商务法》第十条所称的“零星小额交易”是指,网络交易经营者年交易不超过52次且年交易额不超过所在省、自治区、直辖市上年度城镇私营单位就业人员年平均工资。同一经营者在同一平台或者不同平台开设多家网店的,各网店年交易次数、年交易额合并计算。

专家表示,在这个明确标准之下的商家则可以不必办理市场主体登记,而且支付零星小额经营业务的个人也不用再强制取得发票,这实际上进一步简化了小商家的经营业务,具有较强的执行力。

处罚力度须加强

除了2019年1月1日开始实施的《电子商务法》,网络交易领域的法律法规不少,如商务部《关于规范网络购物促销行为的通知》《关于促进网络购物健康发展的指导意见》等。《广告法》等相关法律中也有许多涉及网络交易的条款,共同构成了对该领域进行监管的法律依据。

中南财经政法大学数字经济研究院执行院长盘和林接受本报采访时表示,此次《征求意见稿》站在保护消费者和经营者角度进行规划,对双方的利益起到了很好的保障作用,对平台的行为也进行了适当约束,是《电子商务法》的重要补充,将有助于网络交易健康化、规范化发展。

上海正策律师事务所律师董毅智接受本报采访时认为,《征求意见稿》将很多平台和业内的规则细化,更具操作性了。但网络交易行业创新密集,对新兴事物的监管需要技术投入和人力成本等,仅靠立法,滞后性会比较强,需要司法和监管衔接更紧密一些,在对违法违规现象的处罚力度上也可适度加大。

作者:叶 子

(原标题:网络交易将迎来强监管(网上中国))

(责任编辑:王晓武_NF)

古力娜扎白色礼服裙造型甜美 明媚笑容优雅如公主

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出品|后厂村曝社

爆料邮箱:major_ent2@163.com

后厂村曝社11月5日报道 近日,本社在北京某影棚遇到了古力娜扎

当天,娜扎身穿一件白色v领吊带礼服裙,一头黑发束在脑后,将精致的小脸儿无余展现,造型十分甜美。

拍摄开始前,娜扎在工作人员的指引下坐在棚中的桌前,粉色的背景布置更衬得娜扎如同公主般优雅。娜扎坐下后也秒变工作状态,对着摄影机开始摆出各种造型,只见她一会儿作托腮状,一会儿又食指相对将双手比成八字,再配上娜扎明媚的笑容,只能说这场面真是美如画了!

中途休息时,造型师上前帮娜扎整理了一下头发,随后娜扎继续进行拍摄,熟练的动作叫娜扎快速的完成了当天的工作。

(责任编辑:冯晓宇_NBJS12019)

蔚来涨6.1%,市值481.57亿美元

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原标题:蔚来涨6.1%,市值481.57亿美元 来源:东方网

中新经纬客户端11月4日电 截至发稿,蔚来(NIO)涨6.1%,报35.35美元,市值481.57亿美元,成交量16225.22万股,换手率11.91%。

当前有17家机构对目标价作出预测,目标均价为22.98美元,其中最低目标价为6.60美元,最高目标价为40.30美元。

此外,有10家机构对蔚来的股票给出买入+增持评级,有4家机构给出持有评级,有2家机构给出减持+卖出评级。

最新季度财务报告显示,公司营收5.25亿美元,净利润-1.70亿美元,每股收益-1.15美元。(中新经纬APP)

裁判专家谈费莱尼进球:已给鲁能2点球 不然哪有2比2

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这三个要素已经是近期中超联赛影响最大、持续最久的热点了。在10月26日晚中超争冠组5-8名排位赛中,华夏幸福与山东鲁能2比2战平,这场比赛进行到伤停补时最后阶段,鲁能外援费莱尼在禁区内接张弛传中头球破门,正当鲁能全队准备疯狂庆祝3比2绝杀对手时,当值主裁艾堃却判罚费莱尼在争顶时推人犯规,进球无效!

这个争议判罚不但引起了鲁能全队的极度不满,球迷和舆论也看不下去了。而这也是山东鲁能在中超联赛中连续三场比赛遭遇争议判罚,此前鲁能球迷举报裁判沈寅豪论文造假一事也被外界认为是引起了裁判圈的“同仇敌忾”,因此遭遇特别的针对。

费莱尼的绝杀是否犯规在先?鲁能是否应举报裁判论文造假而被连续针对?裁判员是否有小圈子,并将私人恩怨带入工作?带着上述问题,红星新闻记者对裁判界一位权威人士进行了专访。

费莱尼的绝杀是否犯规?

“不同裁判会有不同意见,70%的裁判会判这个球有效”

费莱尼在10月26日晚的这个绝杀头球是否犯规,是当晚网络的头号热点。前《足球》报著名记者姬宇阳在赛后晒出了费莱尼在2018年世界杯比利时对阵日本队的头球破门动图来对比10月26日晚的这次头球绝杀,并表示:“有点看不太懂。”与华夏幸福一战,费莱尼在高高跃起抢点时力压华夏幸福的中卫将球砸进了球门。而在世界杯与日本队的比赛中,费莱尼的头球破门和这次几乎如出一辙,而且争顶时直接将日本后卫撞到地上趴着,但世界杯的当值主裁判定进球有效。

费莱尼对华夏幸福的进球被吹

费莱尼在2018世界杯的进球

为什么看起来极为神似的两个进球会出现截然不同的判罚?红星新闻记者就此采访了一位不愿具名的中国裁判界权威人士,后者表示:“我注意到,主裁判艾堃在进球后的第一时间就做出了进球无效的判罚,而不是在进球后隔了很久才做出决定。这只有一个可能——站在艾堃那个角度,能够较为清晰地看到费莱尼在争顶时手部有压人的动作,所以他在皮球尚未进网时就已经想好了接下来的判罚决定。另外,如果VAR裁判认为这个球费莱尼没有犯规的话,肯定会通过耳机对艾堃进行提示,但没有出现这种情况,说明当值的VAR裁判在通过观看各个角度的视频回放后,也认为艾堃的判罚是正确的。”

而对于2018年世界杯上费莱尼那个几乎如出一辙的进球,这位权威人士表示:“其实这两个球还不一样。与华夏幸福比赛时费莱尼在起跳争顶时手臂确实有接触到对方后卫的身体,而世界杯那个进球,费莱尼是先顶到皮球,之后因为惯性才撞倒了日本后卫。”目前舆论几乎一边倒支持费莱尼这个进球应该是有效的,都认为这是一次正常抢点,合理冲撞,对此,这位裁判界权威人士表示:“既然是争议判罚,那肯定就是因为这个球存在着争议。对于这个判罚,不同的裁判会做出不同的决定,根据每个人当时所站的位置、观察到的角度,做出的决定可能都是不一样的。有的裁判可能会认为费莱尼的这次身体接触不足以影响到华夏幸福后卫争顶,因此会判罚进球有效;而有的裁判会有相反的看法。根据我的经验,也许70%的裁判会判进球有效,而另外30%会判无效。”

鲁能因举报裁判被针对?

“VAR吹掉京鲁大战进球确有问题,但也存在特殊原因”

连续三轮都出现争议判罚,尤其是鲁能与国安一战因为VAR介入吹掉了一个漂亮的进球,直接导致鲁能无缘争冠组四强决战。外界普遍认为,这是此前鲁能球迷举报裁判沈寅豪论文造假而导致球队被特别针对。事情的起因是国安与鲁能的第一回合比赛中,当值主裁沈寅豪的一些争议判罚引起鲁能球迷的强烈不满,导致鲁能球迷开始对这名裁判“起底”,其中就有人查出沈寅豪2017年发表在《体育风尚》的论文《大学生足球裁判心理压力形成原因及对策研究》有抄袭卢云飞在2012年发表的《大学生足球裁判怯场心理的成因及对策研究》的嫌疑。

此事一度闹得沸沸扬扬,身陷舆论中心的沈寅豪也在日前离开封闭管理的中超苏州赛区,返回供职单位同济大学,对论文抄袭的问题进行解释。虽然同济大学一直没有对此事进行公开表态,但近年来教育界严厉打击学术造假,作为同济大学国际足球学院副院长,沈寅豪的“论文事件”也引起了校方的高度关注。据前搜狐体育记者徐江透露,如果调查属实,沈寅豪很可能被学校免职,进而可能会失去国际级裁判的资格。

在“论文事件”后进行的鲁能与国安的第二回合比赛中,鲁能曾由段刘愚打进1球。虽然这个进球从反抢到最后传中制造进球的整个过程,两队的球员、教练团队都没有提出任何质疑,当值的韩国主裁金希坤和助理裁判都认为进球有效,但担任这场比赛VAR裁判的中国“金哨”马宁却突然介入,告诉金希坤在鲁能进球前的反抢中,格德斯有犯规嫌疑,导致最终这个进球被吹掉,也让鲁能直接丧失了进入争冠组四强的机会。赛后,外界有声音认为这是裁判界对“论文事件”的一次“回应”。

对此,红星新闻记者采访的这位裁判界权威人士表示:“按照国际足联和中国足协对于VAR介入的详细说明,格德斯的那次抢断确实不是VAR介入的必要条件。VAR追溯到进球前在反抢中的一次疑似犯规,至少这种情况在今年中超的其他比赛中还没有出现过。”

不过,这位权威人士并不认为这是裁判界对“论文事件”的一次反击,“其实选择主裁、助理裁判和VAR裁判搭档是一门学问,是需要考虑到几位裁判的默契度、对规则的理解是否一致等方面的。但由于京鲁之战第一回合就闹出了风波,导致中国足协决定在第二回合启用外籍裁判。但今年受疫情影响只能找到金希坤这一名外籍裁判,和他搭档的助理裁判、VAR裁判都是中国人,这就出现了大家不够熟悉的情况。在主裁判对格德斯的那次反抢没有做出判罚时,如果是VAR裁判马宁熟悉的中国搭档,可能马宁会尊重他的意见。但由于不了解金希坤,所以马宁还是决定提醒一下,尽到自己的义务。而金希坤在收到马宁的提示后,也许会认为既然VAR裁判都提醒了,一定是一次比较重要的犯规……所以,这次VAR介入我认为是有问题的,但确实是特殊的原因所造成的,并不能归结于裁判因为‘论文事件’而针对鲁能。”

裁判员有没有小圈子?

“裁判列队欢送马宁硬刚舆论?我都差点给他发短信打气”

近来围绕鲁能的一系列争议判罚,也让外界开始关注起所谓的“裁判小圈子”,《足球》报国内部主任李璇就批评说:“因为这几场的连续动作,暴露了裁判‘掌控’比赛的现实可能。你们以为在一起搞一个队,其实是在戕害中国足球,这个行业毁了,你们还有什么价值?”

而前《足球》报知名记者赵震则评价说:“从技术的角度我认为费莱尼的这个球不应该被吹掉,但是人就有圈子。虽然没人说你查论文不对,也没人说沈寅豪抄论文有理由,但你要是个裁判,你有没有同仇敌忾之心?”

那么,裁判是否真的有“小圈子”,并抱团进退,甚至不惜把“私人恩怨”带到工作中吗?近日有一条视频也引起了外界的广泛关注。在京鲁大战中因为VAR介入引发巨大争议的中国金哨马宁随后要担任上海德比的当值主裁,在马宁等人离开苏州赛区隔离酒店乘车前往球场时,居住在同一个酒店的其他裁判员自发地在大堂门口排成两列,鼓掌欢送马宁“出征”。这也被外界认为是裁判们对卷入风波的马宁的鼎力支持,有网友表示:“昨天的VAR事件还没处理好,今天这个架势是要硬刚舆论啊!”

对此,这位裁判界权威人士向红星新闻记者表示:“其实在近来中超裁判争议不断的情况下,每个裁判身上都背负着很大的压力。因为在2015年执法上海德比时连续向上海申花出示三张红牌,所以这次马宁在风口浪尖上再次主哨上海德比,更是引起了巨大的关注度。裁判同行们也是用欢送他的方式给他打气,就连我都准备在赛前给马宁发条短信去鼓励一下,但后来想想还是算了。最终,马宁也顶住了压力,在上海德比的执法水平有目共睹。”

这位权威人士总结说:“确实,中国的裁判界很团结,但如果团结就被视为小圈子恐怕有失偏颇。我觉得一名裁判或许会对某个事件有自己的看法,但不会把这种情绪带到工作中。外界都说裁判抱团针对鲁能,打压鲁能,但很多人可能忘记了,艾堃虽然吹掉了费莱尼的绝杀进球,但那场比赛却判给了鲁能两个点球,不然比分也不会是最后的2比2!

而前山东鲁能队队长刘金东则公开表示:“鲁能球员应该摒弃对裁判的偏见,把更多精力投入到比赛当中。”鲁能主帅郝伟也表示:“尊重这个行业,并坚持到底。”

作者:姜山

(责任编辑:徐泽鑫_BJS4919)

投资者提问:请问董秘,公司是否有与飞机制造相关的业务?是什么业务?

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投资者提问:

请问董秘,公司是否有与飞机制造相关的业务?是什么业务?

董秘回答(国瑞科技SZ300600):

没有

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苹果公司的组织架构是怎样的

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来源:镁客网

策划&撰写:韩平。

文章原标题:一文详解苹果组织结构,官方解密 20 余年苹果如何保持创新性

这种模式,自乔布斯回到苹果时,开始实施,一直保留到现在。

今天,苹果大学校长兼副总裁 Joel Podolny 在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《How Apple is Organized for Innovation》的文章,深度解析了苹果的组织架构以及这种架构如何帮助苹果保持创新与发展。

文中写道,苹果以其在硬件、软件和服务方面的创新而闻名。然而不为人所知的是,在引领苹果创新并取得成功过程中,起到关键作用的组织设计和相关的领导模式。

乔布斯回归与新组织架构形成

这种模式,自乔布斯回到苹果时开始实施,一直保留到现在。

1997 年,当史蒂夫·乔布斯重返苹果时,苹果的规模和范围都是传统的结构。它被划分为业务部门,每个部门都有自己的损益责任。重新掌舵后,乔布斯将整个公司置于一个损益表之下,并将各业务部门的不同部门合并为一个功能性组织,将专业知识与决策权结合起来,这是苹果至今仍保留的结构。

两个组织结构图显示了从 1998 年到 2019 年苹果的结构是如何变化的。

1998 年,向首席执行官报告的业务部门包括硬件、软件、市场营销、运营、服务和支持、销售、财务和法律。

2019 年,当整个公司处于一个损益表下时,向 CEO 报告的部门包括设计、硬件工程、硬件技术、软件、服务、机器学习和人工智能、市场营销、营销通信、运营、销售、零售、人员、财务、法律、企业通信、环境、政策和社会,以及企业发展。

对于当时苹果这样规模的公司来说,采用功能结构可能并不奇怪。令人惊讶的是,尽管现在苹果公司的收入是 1998 年的近 40 倍,复杂程度也远高于 1998 年,但苹果公司仍保留了这个结构。

高级副总裁负责职能,而不是产品。与乔布斯之前的情况一样,现在首席执行官蒂姆•库克(Tim Cook)在组织结构图上占据着唯一一个职位,在这个职位上,苹果公司的任何主要产品的设计、工程、运营、营销和零售都有交集。实际上,除了首席执行官之外,该公司没有常规的总经理:他们控制着从产品开发到销售的整个过程,并根据损益表进行判断。

正如哈佛商学院历史学家阿尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)所记载的那样,杜邦(DuPont)和通用汽车(General Motors)等美国公司在 20 世纪初从职能结构转变为多部门结构。

到本世纪后半叶,绝大多数大公司都效仿了这一做法。苹果公司证明,功能结构可能会使面临巨大技术变革和行业动荡的公司受益。

苹果对功能性组织的承诺并不意味着它的结构保持不变。随着人工智能和其他新领域重要性的增加,这种结构也发生了变化。在这里,我们将讨论苹果独特且不断发展的组织模式所带来的创新益处和领导力挑战,这对于那些希望更好地理解如何在快速变化的环境中取得成功的个人和公司来说可能很有用。

为什么是职能组织?

苹果的主要目的是创造丰富人们日常生活的产品。这不仅包括开发全新的产品类别,如 iPhone 和 Apple Watch,还包括在这些类别中不断创新。也许没有哪款产品的功能能比 iPhone 相机更能体现苹果对持续创新的承诺。

2007 年,当 iPhone 被推出时,史蒂夫•乔布斯(stevejobs)在一年一度的新品发布会上只花了 6 秒钟的时间对着 iPhone 相机。从那时起,iPhone 相机技术为摄影行业做出了一系列创新:高动态范围成像(2010 年)、全景照片(2012 年)、真色调闪光灯(2013 年)、光学图像稳定(2015 年)、双镜头相机(2016 年)、肖像模式(2016 年)、肖像照明(2017 年)和夜间模式(2019 年),这只是其中的一小部分改进。

苹果的领导者需要深厚的专业知识、对细节的专注以及合作性的辩论。

为了创造这样的创新,苹果依赖于一个以功能专长为中心的结构。它的基本信念是,那些在某个领域拥有最多专业知识和经验的人应该拥有该领域的决策权。

这是基于两种观点:首先,苹果在技术变革和颠覆率较高的市场竞争,因此它必须依靠对造成破坏的技术有深入了解的人的判断和直觉。在获得市场反馈和可靠的市场预测之前,该公司必须对哪些技术和设计可能在智能手机、电脑等领域取得成功进行押注。依靠技术专家而不是总经理会增加这些赌注得到回报的几率。

其次,如果短期利润和成本目标是判断投资和领导者的首要标准,那么苹果提供最好产品的承诺将被削弱。值得注意的是,高级研发主管的奖金是基于整个公司的业绩数字,而不是特定产品的成本或收入。因此,产品决策在某种程度上与短期财务压力无关。财务团队不参与工程团队的产品路线图会议,工程团队不参与定价决策。

我们并不是说苹果在决定公司将采用哪些技术和功能时不考虑成本和收入目标。是的,但在方式上不同于那些传统组织的公司。研发领导者不应将总体成本和价格目标作为进行设计和工程选择的固定参数,而是要权衡这些选择给用户带来的好处和成本考虑。

在一个功能性的组织中,个人和团队的声誉是下注的控制机制。一个很好的例子是,在 2016 年,iPhone7 Plus 决定推出带有肖像模式的双镜头相机。这是一个很大的赌注,即相机对用户的影响将足以证明其巨大的成本是合理的。

一位高管告诉我们,保罗•胡贝尔(Paul Hubel)是一位在肖像模式工作中扮演核心角色的高级领导人,他「正在滑雪」,这意味着他和他的团队正在冒着很大的风险:如果用户不愿意为一部价格更高、质量更好的手机支付额外费用,那么该团队下次很可能会失去信誉提出一个昂贵的升级或功能。事实证明,这款相机是 iPhone7 Plus 的一项重要功能,它的成功进一步提高了 Hubel 和他的团队的声誉

当决策者是那些在各自领域拥有深厚专业知识的领导者,而不是总经理主要负责实现数字目标时,更容易在关注成本和增加用户体验价值之间取得平衡。传统业务部门结构的基本原则是协调责任和控制,而职能组织的基本原则是协调专业知识和决策权。

因此,苹果的组织方式和它所产生的创新类型之间的联系是显而易见的。正如钱德勒(Chandler)的名言,「结构遵循战略」——尽管苹果没有采用他预期的大型跨国公司会采用的结构。

现在让我们来看看苹果公司架构背后的领导模式。

三个领导特征

自从史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)实施职能组织以来,苹果公司的各级管理人员,从高级副总裁到下,都被期望拥有三个关键的领导特征:

1、深厚的专业知识,这使他们能够有意义地参与到各自职能范围内的所有工作中;

2、专注于这些职能的细节;

3、愿意在集体决策过程中合作讨论其他职能。

当管理者拥有这些属性时,决策是由最有资格做出决策的人以协调的方式做出的。

1、深厚的专业知识

苹果不是一家总经理监督经理的公司,而是一家由专家领导专家的公司。人们的假设是,培养一个管理专家要比把管理者培养成专家容易得多在苹果,硬件专家管理硬件,软件专家管理软件(偏离这一原则的情况很少见)。这种方法通过不断增加的专业化领域,在组织的各个层面上进行级联。

苹果的领导者们相信,世界级的人才希望在某个专业领域与其他世界级人才共事。这就像加入一个运动队,在那里你可以学习和发挥最好的。

很早以前,史蒂夫·乔布斯就开始接受这样一个观点:苹果公司的经理们应该是他们管理领域的专家。在 1984 年的一次采访中,他说:「我们在苹果经历了那个阶段,当时我们出去想,哦,我们要成为一家大公司,让我们雇佣专业的管理人员。我们出去雇了一群专业的管理人员。一点也不管用……他们知道如何管理,但他们在专业方面什么都不知道。如果你是一个伟大的人,为什么你想为一个你什么都学不到的人工作?你知道什么是有趣的吗?你知道谁是最好的经理吗?他们是伟大的个人贡献者,他们从来都不想成为一名管理者,但却决定自己必须成为,因为没有其他人能够出色地完成工作。」

一个例子是 Roger Rosner,他是苹果软件应用业务的负责人,该业务包括工作效率应用程序,如 Pages(文字处理)、Numbers(电子表格)、Keynote(演示文稿),以及 GarageBand(音乐合成)、iMovie(电影编辑)和 News(提供新闻内容的应用程序)。

罗斯纳曾在卡内基梅隆大学(Carnegie Mellon)学习电子工程,2001 年加入苹果,担任高级工程经理,升任 iWork 应用主管、生产力应用副总裁,2013 年起担任应用副总裁。罗斯纳在几家较小的软件公司担任工程总监期间积累了丰富的专业知识,是一位专家级领导专家的典范。

在一个功能性组织中,专家领导专家意味着专家们在某一特定领域建立一个很深的长凳,在那里他们可以相互学习。例如,苹果公司 600 多名相机硬件技术专家组成了一个由相机专家格雷厄姆汤森(Graham Townsend)领导的团队。因为 iPhone、iPad、笔记本电脑和台式电脑都包括摄像头,所以如果苹果按业务部门进行组织,这些专家将分散在各个产品线中。这将削弱他们的集体专长,降低他们解决问题、产生和改进创新的能力。

2、沉浸在细节中

贯穿苹果公司的一个原则是「领导者应该知道他们组织的三个层次的细节」,因为这对于在最高层迅速有效的跨职能决策至关重要。如果经理出席决策会议时没有掌握细节,则必须在没有细节的情况下做出决策,或者推迟决策。

经理们会讲一些战争故事,告诉那些深入研究电子表格、代码行或产品测试结果的高级领导。

当然,许多公司的领导人坚持说,他们和他们的团队都深谙细节。但很少有机构能与苹果媲美,想想它的高层领导是如何对产品圆角的确切形状给予极大关注的。

圆角的标准方法是使用圆的圆弧连接矩形对象的垂直边,这会产生从直线到曲线的某种突然过渡。相比之下,苹果的领导者们坚持连续的曲线,从而形成了一种在设计界被称为「迂回」的形状:坡度开始得更快,但不那么突然。没有曲率突变的硬件产品的一个优点是,它们可以产生更柔和的高光(即沿拐角的光反射几乎没有跳跃)。

两者之间的差别是微妙的,对它的执行并不仅仅是一个更复杂的数学公式的问题。它要求苹果公司的运营领导者致力于极为精确的制造公差,以生产数以百万计的 iPhone 和其他带圆括号的产品。这种对细节的深入研究不仅仅是一个被推到下级的问题,而是在领导层的核心。

拥有在各自领域的专家,能够深入细节的领导者,对苹果的运营方式有着深远的影响。领导者可以推动、调查和「嗅到」一个问题。他们知道哪些细节是重要的,以及将注意力集中在哪里。苹果公司的许多人认为,为专家工作是一种解放,甚至是令人振奋的工作方式,因为专家比总经理提供更好的指导和指导。在一起,所有人都可以努力在他们所选择的地区做他们生命中最好的工作。

3、愿意合作辩论

苹果公司在整个公司有数百个专家团队,其中几十个团队可能需要一个新产品的关键组成部分。例如,带有人像模式的双镜头相机需要不少于 40 个专业团队的合作:硅设计、相机软件、可靠性工程、运动传感器硬件、视频工程、核心运动和相机传感器设计等等。

苹果究竟是如何开发和运输需要这种协调的产品的?

答案是合作辩论。

因为没有一个职能部门单独负责产品或服务,跨职能协作至关重要。当辩论陷入僵局时(有些人不可避免地会这样做),高层管理者会作为决断者参与进来,有时包括首席执行官和高级副总裁。即便是最优秀的领导者,要想迅速做到这一点,并对细节给予足够的关注也是一项挑战,这就使得公司让拥有苹果运营经验的副总裁中担任许多高级职位变得更加重要。

然而,鉴于苹果目前的规模,即使是高管团队也只能解决有限数量的僵局。大量的横向依赖意味着副总裁和主管级别的无效同级关系,这不仅有可能破坏特定的项目,而且会破坏整个公司。因此,要想在一项职能中获得并保持领导地位,他们必须是高效的合作者。

这并不意味着人们不能表达自己的观点。人们期望领导人持有强有力的、有根据的观点,并大力支持这些观点,但当有证据表明其他人的观点更好时,他们也愿意改变主意。

当然,这样做并不总是容易的。一个领导者既有党派性又有开放性的能力是由两件事促成的:一是对公司价值观和共同目标的深刻理解和忠诚;二是致力于将一条特定道路的正确性与难易程度区分开来,以使执行决策的难度不妨碍其被选中。

iPhone 肖像模式的发展说明了领导层对细节的狂热关注、团队间的激烈辩论以及共同目标对解决辩论形成最终结果的强大影响力。

2009 年,Hubel 想到了开发一个 iPhone 功能,让人们可以用 bokeh 拍摄肖像照片——这是一个日语术语,指的是令人愉悦的模糊背景,摄影专家通常认为这是最高质量的。

当时只有昂贵的单镜头反光相机可以拍摄这样的照片,但是 Hubel 认为,通过双镜头设计和先进的计算摄影技术,苹果可以在 iPhone 中增加这种功能。他的想法很好地符合摄影团队的既定目标:「更多的人用更多的时间拍摄更好的图像。」

当团队努力将这个想法变为现实时,出现了几个挑战。最初的尝试产生了一些惊人的肖像图片,但也出现了一些「失败案例」,在这些案例中,算法无法区分清晰浮雕中的中心对象(例如脸部)和模糊的背景。例如,如果要从铁丝网后面拍摄一个人的脸,就不可能构造一种算法,以与前面的铁丝网一样的锐度穿透铁丝网捕捉到脸的侧面。

有人可能会说,「谁在乎个案?但对于团队来说,避开工程师所称的「角落案例」的罕见或极端情况,将违反苹果严格的零工件工程标准,意味着「由相关技术和/或技术在数字处理过程中引入的任何不希望的或意外的数据更改。」

负责固件和算法的传感器软件和用户体验原型制作副总裁 Myra Haggerty 回忆道,这个案例引发了相机团队和其他相关团队之间「许多艰难的讨论」。相机软件团队最终向其汇报的副总裁塞巴斯蒂安•马里诺•梅斯(Sebastien Marineau Mes)决定推迟到明年发布,以便让团队有时间更好地解决故障案例——「这是一颗难以下咽的药丸」。

为了在质量标准上达成一致,工程团队邀请了资深的设计和营销负责人会面,认为他们会提供一个新的视角。设计领袖们在这场辩论中增加了一种艺术敏感性,他们问道:「什么造就了一幅美丽的肖像画?「为了帮助重新评估零文物标准,他们从伟大的肖像摄影师那里收集图像。他们注意到,除其他外,这些照片通常在脸部边缘模糊,但眼睛锐利。所以他们要求算法团队达到同样的效果。当团队成功时,他们知道他们有一个可以接受的标准。

出现的另一个问题是预览背景模糊的肖像照片的能力。相机团队设计了这个功能,让用户只有在拍照后才能看到它在照片上的效果,但人机界面(HI)设计团队却推辞了,坚持说用户应该能够看到「实时预览」,并获得一些关于如何在拍照前进行调整的指导。

HI 团队的成员约翰尼·曼扎里(Johnnie Manzari)给摄影团队做了一个演示。「当我们看到演示时,我们意识到这是我们需要做的。」汤森告诉我们。他的相机硬件团队的成员不确定他们能做到这一点,但困难并不能成为一个可以接受的借口。

经过数月的工程设计努力,视频工程团队(负责控制传感器和摄像机操作的低级软件)找到了一种方法,合作得到了回报。肖像模式是苹果 iPhone7 Plus 营销的核心。事实证明,这是用户选择购买并乐于使用手机的主要原因。

正如这个例子所示,苹果的合作辩论涉及到来自不同职能部门的人,他们不同意、推倒、提倡或拒绝想法,并在彼此的想法基础上提出最佳解决方案。这需要高层领导保持开放的心态。它还要求这些领导者激励或影响其他领域的同事为实现他们的目标做出贡献。

虽然汤森对相机的伟大负责,但他需要几十个其他团队,每个团队都有自己的承诺清单,以贡献他们的时间和精力在肖像模式的项目。在苹果公司,这被称为无控制的责任:即使你不能控制所有其他团队,你也要为项目的成功负责。这个过程可能会很混乱,但会产生很好的结果。

当不同的团队以共同的目标工作时,就会出现「一团糟」,比如肖像模式项目。当团队把自己的议程推到共同目标之前时,就会出现「糟糕的局面」。那些与糟糕的烂摊子联系在一起,不改变或不能改变自己行为的人,如果不主动从苹果公司撤职的话,他们将被免职。

不断扩张的规模领导

过去 20 年来,苹果的组织方式带来了巨大的创新和成功。然而,它也并非没有挑战,尤其是自 2008 年以来,收入和员工人数激增带来了巨大的挑战。

随着公司的发展、进入新市场和进入新技术,其职能结构和领导模式也必须不断演变。决定如何组织专业领域,以实现最佳协作和快速决策,一直是首席执行官的一项重要职责。

蒂姆·库克近年来实施的调整,包括将硬件功能划分为硬件工程和硬件技术;增加人工智能和机器学习作为一个功能领域;将人机界面移出软件,将其与工业设计相融合,创造出一个集成的设计功能。

组织成长带来的另一个挑战是它给执行团队下面的几百名副总裁和董事带来的压力。如果苹果要限制一位高级领导人的组织规模或范围,以限制该领导人预期拥有的细节的数量和广度,那么该公司将需要大幅扩大高级领导人的数量,从而使这种行之有效的合作方式无法保持下去。

意识到这一问题,苹果公司在限制高级职位的数量,以尽可能减少任何跨职能活动中必须涉及的领导人数方面,一直很有纪律。2006 年,也就是 iPhone 发布的前一年,该公司拥有约 1.7 万名员工;到 2019 年,这一数字增长了 8 倍多,达到 13.7 万人。与此同时,VP 的数量大约翻了一番,从 50 个增加到 96 个。不可避免的结果是,高级领导人领导着更大、更多元化的专家团队,这意味着需要监督更多细节,以及超出其核心专业知识范围的新职责领域。

作为回应,在过去五年左右的时间里,许多苹果公司的管理者一直在发展上述的领导方式:专家领导专家、专注于细节、合作辩论我们已经将这些调整编入了我们称之为自由裁量的领导模式中,并将其纳入了一项针对苹果副总裁和董事的新的教育计划。它的目的是应对挑战,使这种领导方式在公司所有领域推动创新,而不仅仅是产品开发。

在苹果公司规模较小的时候,期望领导者成为公司内部几乎所有事情的专家,并专注于其中的细节,这也许是合理的。然而,他们现在需要在他们的时间和努力的地点和方式上行使更大的自由裁量权。

他们必须决定哪些活动需要他们全神贯注于细节,因为这些活动为苹果创造了最大的价值。其中一些将属于他们现有的核心专业知识(他们仍然需要拥有的),还有一些将要求他们学习新的专业领域。需要领导者较少关注的活动可以被推到其他人身上(领导者要么教别人,要么在他们不是专家的情况下授权)。

Rosner,应用程序副总裁,提供了一个很好的例子。和其他许多苹果经理一样,他不得不应对苹果公司巨大增长带来的三大挑战。

首先,在过去的十年里,无论是在员工总数(从 150 人到大约 1000 人)和在任何特定时间正在进行的项目数量,他的职能规模都呈爆炸式增长。显然,他无法深入研究所有这些项目的所有细节。

第二,他的业务范围扩大了:在过去的 10 年里,他负责开发新的应用程序,包括新闻、剪辑(视频编辑)、书籍和 Final Cut Pro(高级视频编辑)。虽然应用程序是他的核心专业领域,但其中的一些方面,包括新闻编辑内容、图书出版工作方式和视频编辑,都涉及到罗斯纳并非专家的问题。

最后,随着苹果的产品组合和项目数量的扩大,需要与其他职能部门进行更多的协调,从而增加了跨多个部门协作的复杂性。例如,罗斯纳负责新闻的工程方面,而其他经理则负责监督新闻依赖的操作系统、内容以及与内容创造者(如《纽约时报》)和广告商的业务关系。

为了应付,罗斯纳调整了自己的角色。作为一名领导其他专家的专家,他一直专注于细节,特别是那些涉及软件应用程序的顶层方面及其架构的细节,这些方面影响到用户如何使用软件。他还与整个公司的经理合作,参与涉及这些领域的项目。

但随着职责的扩大,他已经把一些东西从自己的盒子里搬了出来,包括一些传统的生产力应用程序,比如 Keynote 和 Pages。现在,他指导其他团队成员并给予反馈,以便他们能够根据苹果的规范开发软件应用程序。作为一名教师并不意味着罗斯纳在白板上进行指导;相反,他对团队的工作提出了强烈的、通常是充满激情的批评(显然,没有核心专业知识的总经理很难传授他们不知道的东西)。

罗杰·罗斯纳的自由裁量式领导权。

苹果应用副总裁罗杰·罗斯纳(Roger Rosner)负责管理一个由四个不同类别组成的投资组合,这些类别需要不同的时间和对细节的关注。

2019 年的情况是这样的:一张图表根据罗斯纳的专业程度(x 轴)和对细节的参与程度(y 轴)来排列这四个类别。

他 40% 的时间都花在「拥有」的盒子里(那里的专业知识和对细节的参与度最高),里面包含了苹果新闻、用户界面设计和软件架构的部分内容。他的「学习」框(30% 的时间,低专业知识,高细节)包含部分苹果新闻、语音备忘录和天气预报。他的「授权」框(15% 的时间,低专业知识,低细节)包含 iMovie、Final Cut Pro 和 GarageBand。他的「教学」框(他 15% 的时间,高专业知识,低细节)包含主题、页面和数字。

罗斯纳面临的第二个挑战是在他原来的专业知识之外增加一些活动。六年前,他被指派负责新闻的工程和设计。因此,他必须学习如何通过应用程序发布新闻内容以了解新闻出版物、数字广告、机器学习个性化新闻内容、隐私架构以及如何激励出版商。

因此,他的一些作品落入了学习的盒子里。在这种情况下,管理者在获得新技能方面面临着陡峭的学习曲线。考虑到这一要求有多高,只有关键的新活动才应该属于这一类。经过六年的紧张学习,罗斯纳已经掌握了其中的一些领域,这些领域现在都在他自己的盒子里。

只要一项特定的活动仍在学习箱中,领导者就必须采取初学者的心态,以一种暗示他们不知道答案(因为他们不知道)的方式询问下属。这与领导者就拥有和教学箱中的活动向下属提问的方式截然不同。

最后,罗斯纳已经将一些领域,包括 iMovie 和 GarageBand,他并不是一个有必要能力的人的专家。对于授权箱中的活动,他召集团队,就目标达成一致,监督和审查进度,并让团队负责:一般管理人员。

而苹果的副总裁们大部分时间都花在拥有和学习的盒子里,而其他公司的总经理们则把大部分时间花在授权箱里。罗斯纳估计,他将 40% 的时间花在自己拥有的活动上(包括与某一领域的其他人合作),30% 用于学习,15% 用于教学,15% 用于授权。当然,这些数字因经理而异,这取决于他们的业务和特定时间的需求。

自由裁量领导模式保留了一个有效的功能性组织在规模上协调专业知识和决策权的基本原则。当像罗斯纳这样的领导者在他们原来的专业知识之外承担新的责任时,苹果可以有效地进入新的领域,当领导者传授他们的手艺和委派工作时,团队的规模也可以扩大。我们相信,通过这样的组织方式,苹果将继续创新和繁荣。

苹果的功能性组织在非常大的公司中即使不是独一无二的,也是罕见的。它与流行的管理理论背道而驰,即公司在变大后应重组为部门和业务单位。但在向业务部门转移的过程中,失去了一些至关重要的东西:决策权与专业知识的一致性。

为什么公司总是坚持让总经理负责业务部门?我们认为,其中一个原因是,做出改变很困难。它需要克服惰性,在管理者之间重新分配权力,改变以个人为导向的激励体系,以及学习新的合作方式。当一家公司已经面临巨大的外部挑战时,这是令人望而生畏的。一个中间步骤可能是培养专家领导的专家模型,即使是在一个业务单位结构内。

例如,在担任下一个高级管理职位时,要挑选在该领域具有深厚专业知识的人,而不是可能成为最好的总经理的人。但是,一个全面的转变要求领导者也向一个功能性的组织转型。苹果公司的业绩证明,这些回报或许可以证明这些风险是合理的。它的方法可以产生非凡的结果。

本文的一个版本刊登在 2020 年 11 月至 12 月的《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上。

作者介绍:

乔尔波多尔尼(Joel M. Podolny):加州库比蒂诺苹果大学的院长和副校长,波多尔尼曾任耶鲁大学管理学院院长,曾任哈佛商学院和斯坦福大学商学院教授。

莫滕·T·汉森 (Morten T. Hansen):加州大学伯克利分校的教授,也是苹果大学的教员。他是《伟大的工作与协作》一书的作者,也是《伟大的选择》的合著者。2019 年,他被 Thinkers50 评为世界顶级管理思想家之一。

投资者提问:你好,贵公司年报里提到的”未来社区”具体是做什么的?

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投资者提问:

你好,贵公司年报里提到的”未来社区”具体是做什么的?

董秘回答(乔治白SZ002687):

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