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“C端搭台、B端唱戏” 双面的名创优品

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文/孙勇

来源:读懂财经(ID:dudongcj)

2016年,广州某报的头版上突然出现了怪异的一幕。

只见通篇红底白字,上书“杭州老马:还记得四年前的约定吗?如果你认输,北京老王那一个亿我帮你给!”落款广州阿富。

一番热议后,人们很快发现,杭州老马就是阿里马云,北京老王就是万达王健林,广州阿富则是名创优品叶国富。当时的名创优品刚刚创立三年,当时的叶国富也鲜有人知,强行@两位首富,可谓是一波出彩的碰瓷式营销了。

当然,无论是杭州老马,还是北京老王,都并未对此做出回应。反倒是广州阿富,在碰瓷的路上越走越远,最终得了个响亮的名号——叶大炮。

在此之后,炮哥又喊出过“马云不懂新零售”“刘强东是千古罪人”“苏宁一分钱不值”等数个狂言雷语。而当人们提出对名创优品的质疑时,炮哥则回应“名创优品是下一个华为”“一周能接80通投资人的电话”“中国只有10%的人看得懂”。

嘴炮归嘴炮,话说回来,炮哥还是有两下子。截至今年上半年底,创立仅7年的名创优品,就已经在全球80多个国家开出了4200多家门店。2019和2020财年,其营收分别为93.95亿和89.79亿,经非IFRS调整后的净利润分别为8.69亿和9.71亿。

近日,名创优品更是成功登陆美股,最新市值来到了63亿美元。

作为远看优衣库、近看无印良品的中国最大10元店,名创优品的成功,用一句话就可以概括:在最贵的场地卖最便宜的货。

货品端,通过设计改善了颜值,通过找一流供应商,并给予大规模采购+买断制生产+及时回款等有利条件,改善了质量的同时也保留了价格优势;卖场端,通过开在核心商圈大商场的核心位置,保障了客流及形象,通过联营模式解决了扩张问题。

但实际上,“卖货”只是名创优品的一个幌子。

在其营收中,尽管卖货产生的收入占绝对的大头,但卖货产生的利润却相当微薄。炮哥之意也不在卖货,通过货品和品牌建立的影响力,不断吸引合作方开店,持续收割商标许可费及管理咨询服务费,才是其真正的如意算盘。

换句话说,“C端搭台、B端唱戏”才是名创优品的核心商业模式。

不过,随着国内门店趋于饱和、国外扩张尚存不确定性及竞争日益加剧,名创优品的扩张故事,也正在变得越来越难讲。

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弄潮金字塔底

在零售行当里,买不了吃亏、买不了上当的街边2元店、5元店、10元店,无疑是处在金字塔最底端的小生意。但就是这么个末流小生意,却被名创优做出了90亿营收、63亿美元市值。

零售行业的核心三要素无非是人、货、场。名创优品的厉害之处,就在于其对传统10元店的货和场进行了重塑,并以此吸引了庞大的消费人群。

先说货。过去的10元店之所以有市场,是因为足够便宜。在北上广深的办公室里坐久了的你可能不太了解,但要知道的是,在中国14亿人口中,月收入5000元以上的,只有7200万人,月收入2000元以下的,却高达9.46亿人。

换句话说,对绝大部分消费者来说,便宜就是最大的吸引力。

但过去的10元店之所以不入流、做不大,是因为其虽然便宜,但也存在两个明显的痛点。产品不仅没有颜值,质量也不敢恭维。这主要是因为其不掌握制造环节。

颜值取决于设计。针对这方面,名创优品有自己的49人设计天团、100人产品经理团队及大量的第三方设计师,甚至还创建了设计学院。当然,最重要的是,名创优品有一个来自日本的首席设计师兼联合创始人三宅顺也。

据炮哥说,自己苦追了大半年,三宅顺也才答应与其合作,两人共同创立名创优品。分工上,三宅顺也负责日本公司及设计,炮哥负责中国公司及供应链。股权上,二者接近,炮哥稍多一点。

但蹊跷的是,在名创优品的招股书上,炮哥一人独占超8成股权,三宅顺也却毫无踪迹。因此,也有不少人质疑,这个一直以来只闻其声、不见其人的三宅顺也是不是虚构的?

但这并不妨碍名创优品把日系当做自身最大的卖点。远观其店面形象及品牌LOGO,酷似优衣库,近观起商品类别及陈列方式,又酷似无印良品。其也一直以日本快时尚设计师品牌自居,甚至出国拓展业务时,还一度声称自己是日企。

当然,除了自主设计,还有大量的借鉴(你也可以说是抄袭)。对此,炮哥也不否认。只说名创优品确实参考了无印良品、宜家以及某个日本品牌。还说设计界从来只有相互借鉴,没有抄袭。

颜值通过设计搞定了,质量怎么把控呢?炮哥百思之后得到一个真解:一定要找一流供应商。这方面,守着广交会大门的炮哥,也算是近水楼台先得月。

但找一流供应商会带来一个很大的问题,没有议价权势必推高成本且不说,人家能不能跟你合作都是个问题。

瞅准了供应商痛点的炮哥,一口气开出了大规模采购+买断制生产(供应商只管安心生产,能不能卖掉不用操心)+及时回款(下订单时给定金,货到仓库立马结算,不压货款)的跪求三联,成功拉拢了一大批优质外贸供应商,顺利以较低的成本拿到了质量有一定保障的产品。

同时,名创优品的上新也很快,其自称711理念,即每7天从10000个产品创意中选出100个新的SKU。通过保持新鲜感,提升消费体验。

如此以来,名创优品就在货品端完成了对传统10元店的全新升级。总结下来就是炮哥引以为傲的三高三低原则,三高即高颜值、高品质、高效率,三低即低成本、低毛利、低价格。

面对这样的商品,消费者自然很难抵抗。即使嘴上仍然说着不要,身体却会很诚实。

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疯狂跑马圈地

正所谓,酒香也怕巷子深。想要生意好,光有产品还不够,有没有好的卖场同样是关键。

过去的10元店,大多都开在城乡结合部。这样的选址虽然租金便宜,但带来的问题是客流量不够,店面形象也很low。这就让追求精致生活理念的年轻人对其望而却步。

但名创优品反其道而行之,门店大多都开在核心商圈大商场的核心位置,且面积都是200平以上的大店,并由公司总部统一进行高大上的装修和陈列。

这样的场地,有三个好处。一是客流量巨大;二是更加放大了名创优品“物美价廉”的特点;更重要的是,在周围各大品牌的衬托下,名创优品的形象也瞬间变得高大起来,一举打破了消费者逛店的心理障碍。

做到了这一点之后,消费者就不仅是身体上诚实了,嘴上也不会再说不要了。

不过,这样的场地虽然好处多多,但可想而知的是,造价必然不菲,竞争也会相当激烈。在这样的背景下,想要靠自身的内循环来快速扩张,无疑是天方夜谭。

而如果不能快速扩张,名创优品大规模采购的产品将面临无处可销的尴尬处境,费力打通的产品策略也将变成伪命题。

这个时候,炮哥再一次发挥聪明才智,独创了一种LP式联营模式。

这种模式下,名创优品将选址、开店这一最难的下游环节交给了掌握本地资源的合作方,门店租金、店员工资、水电杂费等各项支出也都由合作方承担。

合作方类似于纯粹的财务投资,不参与门店的日常运营,从产品到售卖等所有环节都由名创优品掌握,店员也直接向名创优品汇报。

除了上述费用,合作方还需要向名创优品交纳特许商标使用金(8万/年)、货品保证金(75万,一次性交纳,约满退还)、装修费用(几十万不等,根据门店面积计算,由名创优品统一装修)及其他咨询费用。

名创优品则负责为门店提供商品。每天的营业额,合作方分得38%(食品类为33%),剩下的62%归名创优品所有(为什么是62%?这基本是名创优品商品销售的盈亏平衡线,且看下文分解)。先统一打入名创优品账户后,隔天再将应得部分转入合作方账户。

与传统的加盟模式比,这种模式下,合作方并未向名创优品采购商品,也就是说渠道端没有增加额外的环节,产品的低价策略依然能够有效进行。

这种模式下,名创优品实际上只需要做好供应链的整合,保障产品输出就够了。这让其变成了轻资产模式,从而得以跑马圈地、疯狂扩张。

截至2020年6月末,成立仅7年的名创优品就已经在全球80多个国家开出了4222家门店。其中,国内2533家,直营仅7家,海外1689家,直营也不过只有122家。

整个2020财年,总共有4.16亿人次走进过名创优品的门店(只统计了配备智能系统的门店)。

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卖货只是个幌子

尽管看起来,为了卖货名创优品做了大量地努力,也取得了不俗的成绩。但如果你真觉得名创优品只是在卖货,那你还是图样图森破。

名创优品的营收主要由三部分构成,分别为卖货收入、商标许可费及管理咨询服务费、其他收入。

2019和2020财年,其卖货收入分别为84.65亿和80.55亿,占总营收的比重分别为90.1%和89.7%;商标许可费及管理咨询服务费分别为6.13亿和5.88亿,占总营收的比重分别为6.5%和6.6%;其他收入分别为3.18亿和3.36亿,占总营收的比重分别为3.4%和3.7%。

表面上看,营收占比9成的卖货,绝对是名创优品的支柱业务,但实际上,这部分收入贡献的净利润相当微薄。

要知道,占比第二的商标许可费及管理咨询服务费几乎是没有成本的,这部分收入几乎能直接转化为净利润。占比第三的其他收入,名创优品没有披露具体名目,但可以肯定的是,门店装修费用是这部分收入的主要构成。对于任何搞加盟模式的品牌商来说,这部分收入也都是盈利的。

假设商标许可费及管理咨询服务费的净利率是80%,其他收入的净利率是0。那么,2019和2020财年,这两部分收入对应的净利润分别为4.9亿和4.7亿。而同期,名创优品经非IFRS调整后的净利润分别为8.69亿和9.71亿。

也就是说,2019和2020财年,名创优品卖货所得的净利润分别只有3.79亿和5.01亿,对应的净利率仅为4.48%和6.22%(需要明确的是,这已经是最乐观的情况,实际可能远达不到这个水平)。

卖货利润率低的原因也不难理解,名创优品主打的产品策略正是“物美价廉”。事实上,这一水平已经远高于炮哥多次在公开宣称的只有8%的低毛利。因为名创优品还有38%的销售额要分给合作方,算下来,其产品的真实毛利率可能已经超过40%。

同时,这部分盈利的提升空间也极其有限。

想要提升利润率,无非有两个途径,但也都不好走。向供应商开刀,影响跟供应商的关系不说,也会影响产品质量,向向消费者开刀,则会影响其“物美价廉”的品牌核心定位。

卖货本身并不赚钱,聪明如炮哥,自然心知肚明。事实上,对名创优品来说,卖货只是个幌子,羊毛完全可以出在猪身上。

卖货其实不用赚钱,只要保证不亏就够了。靠着产品和品牌建立的影响力,不断吸引合作方入局,收割商标许可费及管理咨询服务费,才是炮哥真正的如意算盘。

除了每年近乎白拿5、6个亿的商标许可费及管理咨询服务费,一定数额的装修盈利,以其超4000家的非直营店来算,沉淀下来的货品保证金,也是一笔高达数十亿的巨款。

更重要的是,这还是个稳赚不赔的生意。无论是前期的开店费用,还是后期的运营费用,都是合作方承担。门店经营好,则双赢,经营不好,也是合作方认栽,名创优品独赢。

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名创优品的发展困境

一面是向消费者示好,另一面是向合作方开刀。

可以说,“C端搭台、B端唱戏”才是名创优品的核心商业模式。也就是说,只有不断开店,名创优品才能不断成长。这既是其过去的发展轨迹,也仍然还是其未来的发展方向。

此前几年,炮哥也曾多次在公开场合描绘过名创优品未来的“百千万”蓝图,即在未来力争进驻100个国家,全球门店达到10000家,实现1000亿营收。

但这个故事,如今正在变得越来越难讲。原因很简单,国内门店的扩张已经难以为继。

今年以来,突如其来的疫情无疑给了名创优品沉重一击。2020年上半年,其国内同店销售额大幅下滑了32.6%。国内门店数量不仅没有增长,反而减少了10家,海外门店数量也仅仅增长了21家。

而即便是在疫情爆发前的2019年下半年,其国内同店销售额也已经下滑了3.8%。这并不是一个无关痛痒的数字,对承担了门店租金、装修费用、员工工资、水电杂费等一切运营费用,还要向名创优品交纳商标许可费及管理咨询服务费,却只能分得销售额38%的合作方来说,3.8%的下滑,可能是致命的。

事实上,经过前期的野蛮生长,近两年来,名创优品在国内开店的速度已经明显放缓。2018年9月末,其在国内的门店数量为2159家,到2019年年末,增长到2543家,五个季度仅增长了384家,相当于一个季度77家。明显低于其初期130家/季度的速度。

国内开店速度放缓的原因也不难理解。一来好位置的店面就那么多,越到后期越难拿;二来随着门店越开越多,密度越来越大,单店收入也会受影响,进而影响合作方的积极性。

在国内门店趋于饱和的背景下,国际化成了近年来名创优品的重点发展方向。同样是2018年9月末到2019年年末,其在海外的门店数量从1019家增长到了1668家,相当于每个季度增长130家,与在国内初期的扩张速度基本一致。

但海外的扩张逻辑并没有看上去那么顺畅。

其一,名创优品在海外的品牌知名度不及国内,导致其独特的LP式联营模式推进困难。迫于无奈,名创优品只能先做直营,截至2020年6月末,其在国内门店的直营比例仅为0.28%,而在国外门店的直营比例却高达7.22%。这无疑会导致其面临较大的资金压力。

其二,海外门店的效率也不及国内。截至2019和2020财年末,名创优品海外门店的数量占比分别为37.96%和40%,但2019和2020财年,海外门店贡献的营收占比却只有32.3%和32.7%。

其三,并非所有地区都能打开局面。近两个财年,名创优品的海外收入,主要来自除中国外的其他亚洲国家及美洲,但非洲及德国的业务已经陆续关停。

除了扩张问题,名创优品面对的竞争也越来越激烈。

在其大红大紫之后,国内类似的杂货店品牌如雨后春笋般不断涌现,典型的如MUMUSO木槿生活、XIMI熙美诚品、minigood尚优凡品、MIDI迷底等。

他们卖的产品跟名创优品类似,店面形象也跟名创优品类似,商业模式还是跟名创优品类似。但他们的加盟费用更低,分成比例也更高。

正如之前的被模仿者们拿名创优品没有办法一样,如今自身也变成被模仿者的名创优品,同样束手无策。

近日,此前多次被炮哥炮轰不懂新零售的杭州老马,也悄然放了个大招,淘宝特价版第一家线下1元店及线上1元更香节相继启动。线上对标拼多多,线下对标名创优品,可谓一箭双雕。甚至还有投资人表示,淘宝线下1元店,未来三年或将开出1000家。

此情此境,不知道炮哥怕了没怕?

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